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Reinventando equipos en la cima

Conclusiones clave: 

  • Los mejores equipos modelan cómo cumplir con las expectativas de los clientes e inversores.
  • Los tres roles distintos del equipo ejecutivo incluyen: elaborar la agenda estratégica, asegurar la agenda de comportamiento, construir los ecosistemas apropiados (agenda operativa).

Ya sea en tiempos de crecimiento y prosperidad, o en tiempos de lucha e incertidumbre, toda la organización mira al equipo de liderazgo ejecutivo en busca de dirección y como modelo de cómo liderar. Estos equipos top se convierten en el eslabón para crear organizaciones extraordinarias capaces de seguir logrando mejores y mejores resultados. Su comportamiento individual y colectivo señala los comportamientos esperados de todos en la organización y puede ser un modelo poderoso de cómo cumplir con las expectativas de los clientes e inversores. En resumen, un equipo ejecutivo fuerte proporciona un activo poderoso para demostrar reputación a todos los interesados.

Los altos ejecutivos tienen la tarea de equilibrar la representación de sus áreas comerciales individuales con la necesidad de trabajar juntos como un equipo de liderazgo para establecer y habilitar la visión, la estrategia, la cultura y las prioridades para la empresa en su conjunto. Los dos enfoques a menudo se sienten como agendas en competencia, pero cada una de estas áreas es valiosa para el éxito de toda la organización. En mi experiencia, con demasiada frecuencia, los altos ejecutivos luchan por equilibrar la necesidad de optimizar sus áreas comerciales individuales y representar sus necesidades ante sus colegas con la necesidad de trabajar juntos como un equipo de liderazgo que se enfoca en el éxito de toda la organización y en iniciativas críticas donde se requiere sinergia y alineación.

El talento no es suficiente para ser un ejecutivo exitoso: las personas talentosas que no trabajan bien con los demás no tendrán éxito en la creación de una empresa que brinde los resultados que los clientes e inversionistas esperan. Con frecuencia, las personas talentosas que han demostrado niveles extraordinarios de competencia e impacto son promovidas a puestos de nivel C y están dispuestas a luchar para permanecer allí. Pasar de la tormenta a la normalización y el desempeño puede convertirse en una pesadilla si estas personas no entienden el significado y la esencia de ser parte de un equipo de liderazgo.

La relevancia y el impacto de la contribución individual y el desempeño grupal del equipo superior es un hecho en la investigación académica. Está claramente vinculado a los resultados financieros y de clientes de la organización, los resultados de los empleados e incluso la toma de decisiones de los inversores. Lo que sorprende de nuestro trabajo en esta área durante los últimos 25 años es la cantidad de equipos de alto nivel que subestiman el impacto que sus disfunciones particulares tienen en sus organizaciones. Con demasiada frecuencia, tienden a minimizar sus propios problemas y no reconocen el efecto que tienen en la capacidad de su organización para brindar buenos resultados de manera constante. En otros casos, cuando reconocen o aceptan el problema, no saben cómo resolverlo y avanzar productivamente.

Roles diferenciadores Top Team Play


Hay tres responsabilidades de los mejores equipos que nadie más en la organización puede asumir. Es absolutamente fundamental para el desempeño de una organización a lo largo del tiempo que el equipo superior pueda trabajar en conjunto para lograr estos resultados.

  1. Elaboración de la Agenda Estratégica: Los mejores equipos son responsables de establecer la estrategia empresarial(cuántas empresas tenemos y cómo están conectadas), definiendo una dirección para cada empresa que establezca límites de lo que la organización hará y no hará para generar ingresos y crecimiento, y articulando claramente el valor que cada empresa proporciona a los clientes que es diferente de los competidores. Además de alinearse con estas decisiones direccionales clave, los equipos de alto rendimiento establecen objetivos y prioridades para la organización, asignan recursos que crean capacidades diferenciadas y aseguran que la estrategia se transmita de manera clara y consistente a todos los niveles de la organización. Para que este esfuerzo tenga impacto, los mejores equipos deben comprender cuándo actuarán como equipo y cuándo como un grupo de líderes. Las prioridades del equipo no son necesariamente iguales a la estrategia de la organización.
  2. Asegurar la agenda conductual: los equipos de liderazgo deben asegurarse de que la cultura de la organización brinde constantemente la experiencia correcta del cliente en todo momento. Al identificar claramente y demostrar y reforzar deliberadamente los comportamientos requeridos de los empleados para brindar la experiencia deseada al cliente, el equipo superior establece una cultura centrada en el cliente. Además, necesitan proyectar confianza y optimismo, crear significado y propósito, y ganarse la confianza demostrando interés para que las personas los sigan. En resumen, el equipo superior debe ser el guardián de la cultura de la organización.
  3. Construyendo los Ecosistemas Apropiados (Agenda Operativa). Para garantizar que la agenda estratégica se haga realidad, los equipos de alto nivel deben crear las condiciones para la ejecución, la mejora continua y la renovación. Son responsables de asegurarse de que las estructuras, los sistemas y los procesos en sus áreas individuales y en toda la empresa estén diseñados para garantizar que el trabajo más importante de la organización se lleve a cabo con la mayor eficacia posible. Supervisan a las personas, el rendimiento, la comunicación y el trabajo. Brindan enfoque y dirección, eliminan barreras, discuten lo que no se puede discutir, patrocinan cambios significativos y resuelven conflictos. Al hacerlo, gestionan la agenda de ejecución y ayudan a definir las 3 P (propósito, prioridades y ritmo).

Factores de éxito para los mejores equipos

Este es un trabajo difícil y desafiante. Para tener éxito, deben mantenerse unidos como equipo. Deben estar presentes y disponibles entre sí y con sus partes interesadas dentro y fuera de la organización. Deben ser capaces de equilibrar eficazmente las tensiones entre liderar toda la organización y liderar su función individual. Como individuos, deben poder conectarse, comunicarse, nutrirse, desplegarse y hacer un seguimiento.

Los mejores equipos de primer nivel asumen la responsabilidad colectiva y son capaces de desafiar, mantener y mejorar su propia eficacia. Se reúnen regularmente y dedican tiempo a cómo pueden mejorar. Tienen un propósito claro que los guía y los motiva individual y colectivamente. Atienden al gobierno del equipo buscando formas de mejorar los procesos del equipo para asegurarse de que están haciendo lo correcto. Construyen relaciones que fortalecen el compromiso con el equipo en general sin evitar discusiones desafiantes. En resumen, están constantemente aprendiendo y creciendo en su efectividad como equipo.

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Conclusión

Más claramente que cualquier otro equipo, las acciones de los mejores equipos tienen un impacto significativo en la creación de valor. La investigación de RBL muestra que casi 1/3 de la decisión de invertir en una organización se basa en la confianza de los inversionistas en el liderazgo, impulsada significativamente por su confianza en la calidad del liderazgo del equipo superior. Aunque cada equipo superior es único, las partes interesadas dentro y fuera de la organización pueden ver claramente las diferencias en un gran equipo en comparación con un equipo promedio o pobre.

Los equipos de liderazgo sénior que trabajan activamente para estar más basados en los resultados pueden generar confianza entre los inversores, los clientes y los empleados. Más importante aún, ofrecen resultados extraordinarios. Cuando las cosas van bien, estos equipos se felicitan mutuamente y, al mismo tiempo, se desafían mutuamente para mejorar y alcanzar nuevas alturas. Cuando las cosas se ponen difíciles, se alientan y se desafían unos a otros, presentando soluciones y caminos a seguir que no podrían imaginar por sí mismos. Piense en la última vez que experimentó esto o vio a su equipo de liderazgo comportarse así. Esperemos que esta sea la realidad en su organización en este momento.

Autor: Ernesto Uscher

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