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El nuevo abandono del desarrollo humano

Las áreas de desarrollo de talento se han descuidado a pesar de ser departamentos estratégicos para cumplir objetivos de negocio y alinear la propuesta de valor a los nuevos intereses de los colaboradores.

En el proceso de profesionalización de las áreas de Recursos Humanos, gradualmente se abandonó lo operativo de contratar, pagar y despedir (“hire, train, fire”), para pasarlo a centros de operaciones organizados de manera central y compartidos entre diferentes áreas o empresas.

Ello no sólo volvió esa tarea de Recursos Humanos en una “oficina de soporte” sino que lo desconectó de la realidad de la discusión sobre personas, talento y organización. De muchas maneras además llevó a que pudiera ser genérico y materia de comercialización bajo el modelo de “tercerización de procesos de negocios” hoy comúnmente conocidos como BPO por sus siglas en inglés.

Luego empezamos a ver el “ciclo de vida del empleado” donde quedaron, por sustracción de materia, las áreas más estratégicas, equivocadamente divididas entre las duras y las suaves. En este primer grupo de las áreas “duras” se ubicaron las de compensación, la laboral, el diseño de estructuras organizacionales y otras conectadas. Dentro de las demás “suaves” se agruparon la capacitación y desarrollo, cultura y algunos niveles de atracción y promoción de talento.

Ya hemos entendido todos que estas áreas “soft” poco tienen de suaves, se trata de desarrollar individuos conforme a estrategias de corto, mediano y largo plazo (simultáneamente); entender y ejecutar agendas de desarrollo apostando a lograr lo mejor de cada quien. Quedó como suave lo que hoy es el pilar organizacional: la cultura que es soporte esencial de la estrategia y que determina factores diferenciales en las empresas. Sin duda un inmenso error en que hemos incurrido en el tiempo bajo dos premisas: que son opcionales y consecuentemente prescindibles y que ante el primer espanto de crisis de negocio se eliminan o reducen.

A lo largo de los últimos 20 años he visto como los presupuestos de planeación, desarrollo y capacitación siempre sufren un recorte respecto del año anterior, sean buenos o no los resultados del ejercicio. Ya mencionábamos en un escrito anterior que son siempre percibidos como gasto.

Esta dinámica de reducción en la intensidad de la capacitación y del aprendizaje formal se acrecienta en ocasiones por el modelo 70-20-30 desarrollado por Michael Lombardo y Robert Eichinger, que basa el aprendizaje en un 70% en proyectos críticos, el 20% a través de relaciones e interacciones –como la retroalimentación– que conducen a aprendizaje y el 10% a desarrollo o formación formal.

Este modelo ha sido desarrollado por muchas empresas y estudiados por otras como KPMG y el Centro para el Liderazgo Creativo. Sus resultados o pruebas de validez se han obtenido a través de encuestas y no de pruebas de aprendizaje y conocimiento. En mi opinión parte de premisas falsas y su efecto es minimizar el gasto de aprendizaje y hacer de cuenta que estamos en una organización que aprende sola, hay pocas de ellas.

Tanto las habilidades –la capacidad de operar una máquina– como las competencias –la habilidad de vender e inspirar con la visión– requieren un marco formal de aprendizaje; el trabajo y las experiencias críticas sirven para perfeccionarlas y entenderlas en la vida real.

De los “planes de desarrollo”, cuando los hay, salen cantidades de tareas y compromisos, mentorías y coachings: pocas veces se hacen y se espera que el tiempo por sí solo desarrolle a las personas.

Con más preocupación se ve en el entorno startup cómo la mayoría de las más nuevas empresas han omitido su presupuesto de desarrollo, pues su visión y necesidad de éxito en el corto plazo les obliga a “ahorrar” en formación para tener un mayor retorno sobre la inversión. En cambio, prefieren atraer talento ya formado del mercado, el cual mientras genera frutos más rápidos, deja a la gerencia media y a sus subalternos con el riesgo que implica el aprendizaje empírico. Como práctica muy loable ha aparecido el “aprendizaje organizacional” donde es el ecosistema como un todo el que aprende versus solo los individuos.

En el caso de las instituciones de educación formal, compiten con las “ed-techs” que dan aprendizaje a través de plataformas, otorgando certificados los cuales en su mayoría carecen de acreditación académica. La universidades y escuelas de negocios u oficios han visto cómo tienen que ofrecer dentro de su portafolio cursos cortos, rápidos, más orientados a las habilidades y las competencias: un reflejo de la rapidez del mercado y la necesidad de competir con precios y duraciones bajas en un mercado donde se ha desinstitucionalizado la educación.

Lo preocupante de todo lo anterior no es la evolución de los modelos educativos, sino que se limiten a un 10% de preparación esperada, que le restan versatilidad a las personas y donde el foco está en la habilidad, no el conocimiento.

Retomando la conversación sobre el ciclo de vida del empleado y las propias áreas de Capital Humano, valoramos hoy más los departamentos de operaciones o transaccionales que los que verdaderamente apuntan al crecimiento. En dos de las encuestas hechas por las grandes consultoras resulta contundente ver que las personas por encima de todo buscan desarrollo y crecimiento y que en segundo lugar viene la compensación. Tal vez es un cambio generacional donde los centennials tienden a buscar frutos más cultivados, mientras los millennials esperan la fruta ya servida a su gusto.

Hay una verdad que impera: los seres humanos nos desarrollamos por el conjunto de lo que aprendemos –que da pericia y estructura al oficio–, más lo que practicamos –que aterriza y dota de experiencia–. No podemos descalificar ninguno de los dos; más bien, debemos asegurar un correcto balance entre los mismos. Es inviable en el mediano plazo quedarnos donde estamos.

A fin de cuentas, estamos lejos de ser plantas, que con buena agua y buen sol puedan hacer una fotosíntesis que con el solo paso del tiempo las convierta en un gran árbol.

Autor: Juan Domínguez

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