“El ego es poderoso pero muy peligroso, tiene que ser fomentado y domesticado. El ego es como un tigre, puedes quererlo mucho, pero nunca te metas en su jaula. Es más fácil decirlo que hacerlo”.
Nota para quien lee: Son muchos más, pero el espacio es limitado.
Siempre he admirado a Don Keough, el hombre que hizo de la marca Coca-Cola la más conocida de su tiempo y el cerebro operativo detrás del genio de Roberto Goizueta. Un día me lo crucé, literalmente, cuando salía de las oficinas de The Coca-Cola Company en la Quinta Avenida de Nueva York. Muy amablemente me preguntó “¿Qué te trae por aquí hijo?”, y yo simplemente respondí “trabajo”. Nunca olvidaré su respuesta cuando entró al salón principal “Oh, pensé que estabas aquí por algo interesante, pásalo bien”.
Posteriormente publicó un fabuloso libro, Los diez mandamientos para el fracaso empresarial, donde resume su inmenso legado a través de los errores que cometió a lo largo de su carrera. El Sr. Keough falleció algunos años después.
Como no cuento con la experiencia ni la genialidad de Keough, les comparto cinco de los muchos errores que he cometido a lo largo de mi carrera:
» 1. Aplazar o ignorar las decisiones difíciles respecto del equipo
Es realmente difícil tener un equipo en el que te sientas cómodo con todos. La mayoría de las veces heredas un equipo o construyes un equipo de individuos donde algunos se destacan y otros no.
En dos ocasiones (con diez años de diferencia) me vi en una situación terrible. Un miembro del equipo fue excelente en ejecución y desempeño, pero carecía por completo de habilidades personales y de colaboración. El trabajo fue impecable, siempre en silos y supuso un gran desgaste en el respeto al equipo.
Es muy bueno tener a alguien que haga lo que se necesita y actúe bajo el principio de que no necesito que me “guste” la gente para trabajar con ellos, lo que realmente necesitas objetivamente es que te satisfaga su trabajo y su contribución. Sin embargo, una cosa que no se puede admitir es la toxicidad en su equipo, o rehuir de la responsabilidad de extinguirla.
No tenía claro eso y persistí, con retroalimentación y entrenamiento, pero en algún momento comencé a perder miembros del equipo que no podían soportar a este empleado específico. No presté atención a mi instinto o mi lógica como líder de equipo y puse el rendimiento por encima de cualquier otra cosa.
Un gran error: proporcione comentarios y espere acción y, finalmente, permita que las personas pasen a un trabajo o entorno que se adapte mejor a ellos. Un líder no puede darse el lujo de posponer las acciones audaces, incluso si involucran a personas de alto desempeño.
» 2. Subestimar el poder del equipo para comprender: “Alimentar tu visión por pedazos”
Tiendo a ser bastante progresista y siempre pienso en un “estado final”, especialmente cuando hay una transformación en frente.
La experiencia temprana me enseñó que muchas personas no pueden manejar el panorama completo, o simplemente se asustan por la magnitud de los grandes esfuerzos. Esto me hizo practicar el liderazgo al “cortar” las piezas y comenzar a entregar las tareas a mi equipo de una manera que sabía que podían desarrollarlas. Esto terminó siendo realmente efectivo, pero trajo, con el tiempo, algo que desconocía.
Simplificar las tareas o dividirlas en partes no permite que el equipo vea la película completa. En algunos casos, simplemente no entienden a dónde vamos y por qué se les pide que hagan cosas que no parecen llevar a ningún lado. Además, tiene un costo emocional. Cuando alguien cree que ha terminado, la tarea en cuestión se lleva a un nivel superior, por lo que no hay sensación de logro.
Simplificar las tareas o cortar una visión en pedazos no permite que el equipo vea la imagen completa.
No subestime la capacidad de las personas para contribuir a construir la visión. Además, que todos entiendan la visión y se sientan cómodos con ella; luego deconstruir las tareas y convertirlas en aspiracionales colectivas. El uso de la ingeniería inversa, desde la visión hasta la tarea, me ha resultado muy efectivo.
» 3. No saber manejar la mediocridad
Hace unos ocho años estuve involucrado en un proceso de fusiones y adquisiciones muy complejo. La complejidad residía en que necesitábamos cerrar el trato a finales de año y la oportunidad se presentó a mediados de octubre. Se sentía como correr un maratón a la velocidad de una carrera de 100 metros.
Nos organizamos en equipos y uno de los miembros del mío fue lento, no entregó completamente y detuvo al grupo.
Acudí al líder del proyecto y le dije que necesitaba un cambio rápido de personal para completar nuestra parte del proyecto. El problema era que no había más gente disponible, así que me dijo “sólo lidia con eso, un buen gerente tiene que saber manejar la mediocridad”. Debo confesar que me horrorizó la respuesta.
No había tiempo para comentarios, planes de mejora ni nada… teníamos un mes para ir y entregar, no había opción.
Mi primer instinto fue reorganizar el trabajo y mantener a este individuo fuera. Esto generó un equipo con exceso de trabajo y una sensación de injusticia que después de algunas semanas un par de miembros sacaron a relucir. Mi segundo enfoque fue traerlo de vuelta al grupo y darle tareas específicas. Teniendo en cuenta que estuvo fuera de acción por un tiempo, la entrega estuvo lejos de ser aceptable.
Luego, desesperado, lo invité a tomar un café y fui muy sincero y directo acerca de mi insatisfacción con su trabajo. Respondió afirmativamente diciendo que él también era consciente de eso pero que no tenía experiencia en lo que estábamos haciendo y simplemente no lo entendía. Pero luego dijo algo: “Soy realmente bueno en el procesamiento de textos, así que si usted y el equipo me envían cualquier material en el que trabajen durante el día, puedo trabajar por la noche y tenerlo listo”.
Lidiar con eso: ¡Un buen gerente tiene que saber manejar la mediocridad!
Se convirtió en una excelente manera de operar porque terminamos teniendo literalmente 24 horas de trabajo. Una vez que todos nos fuéramos, él vendría fresco y escribiría los hallazgos, las solicitudes y el resumen de todo… incluso la agenda del día siguiente.
Pasó de mediocre a esencial a través de una simple conversación. Aprendí desde entonces el poder del desarrollo a través de las fortalezas más que a través de las oportunidades.
» 4. Sobreestimar tu propio potencial y adaptabilidad
No me gusta decir que no puedo entregar algo en el momento en que se necesita. Esta creencia en la necesidad y la capacidad de entregar ha traído muchos fracasos y he creado mucha frustración en mí y en mis equipos a lo largo del tiempo.
Un ego mal domado siempre te dirá que puedes y sabes. Y esa es una falsa trampa muy común. Cuando no sabes cómo hacer algo, o lo haces mal o cometes muchos errores. El ego gana, pero tú pierdes.
La vulnerabilidad en un arma muy poderosa si eres capaz de abrazarla y sentirte cómodo con ella. La energía detrás de “no sé cómo hacer esto, pero puedo intentarlo” es mucho más limpia que la de simplemente aceptar la tarea y caer en una trampa del ego que conlleva un gran dolor y pérdida.
Además, me he sentido muy cómodo en muchas situaciones cuando siento que las conozco o me he adaptado a ellas. Eso también es una trampa para el ego; te hace creer que te has adaptado a un entorno basado en entradas falsas creadas por ti mismo, expandiendo tu punto ciego.
Al cambiar de roles, empresas, países, supervisores o estructuras, siempre ten en cuenta que el potencial no es la realidad, es contingente. Además, que no puedes medir la adaptabilidad con tu propio sistema métrico, es realmente tu entorno el que juzgará tu adaptación.
Esto no significa subestimar tu capacidad instalada o su versatilidad, sólo debes asegurarte de medirla correctamente, pedir retroalimentación y estar total y activamente alerta ante cualquier reacción. Si no se ve bien, he descubierto que es mucho mejor pedir ayuda temprano que diseñarme inconscientemente para el fracaso, que ni siquiera se espera.
» 5. El poder del silencio
Este es uno de esos errores que más duelen y, lamentablemente, uno de los que repito más a menudo.
Esta frase se la han atribuido muchas personas: “Si eres el más inteligente de la sala, estás en la sala equivocada”. Y nos pasa a muchos de nosotros, a veces sentimos que tenemos el mejor conocimiento y que eso nos da derecho a hablar más, a conducir la conversación.
Cualquier profesional que entrene líderes tendrá en algún momento una conversación sobre la necesidad de escuchar más. De hecho, conozco a muy pocas personas a las que no podría dar ese consejo y, créanme, lo recibo todo el tiempo. La escucha activa es la única solución encontrada para solucionar la brecha de comunicación, y aunque la entendemos parece que no la captamos.
Cuando reúnes a un grupo de personalidades alfa en una habitación, encontrarás que, literalmente, nadie escucha (una gran referencia para esto es una fabulosa charla TED de la Dra. Margaret Hefferman llamada “Why it’s Time to Forget Pecking Order at Work“).
Hace un par de semanas estaba discutiendo con alguien que uno de mis errores más comunes es no escuchar lo suficiente pero que mi impaciencia no me ayuda (en absoluto). Me dieron un consejo fabuloso. Si no sabes escuchar, tendrás que aprender, y la única manera de aprender es callándote. Puede que no estés escuchando activamente, pero al menos no estás haciendo ruido.
ESQUIRLA: Siempre he aprendido más de mis errores que de los éxitos. La vulnerabilidad es probablemente la más productiva de todas las características de la gestión. Y debo decir que el ego es poderoso pero muy peligroso, tiene que ser fomentado y domesticado. El ego es como un tigre, puedes quererlo mucho, pero nunca te metas en su jaula. Es más fácil decirlo que hacerlo.
