Un factor que influye decisivamente en nuestro comportamiento, seamos conscientes o no, es el sistema de premios y castigos en el que operamos. Volvemos de nuevo a Glengarry Glenn Ross: en la pizarra del despacho donde trabajan los comerciales hay tres cosas escritas. Tres nombres: los tres primeros clasificados en cifra de ventas. La idea es sencilla, como explica Alec Baldwin en su discurso: el primero se lleva un coche; el segundo, un juego de cuchillos. El resto, el despido.
En la mañana en que se descubre el robo, Al Pacino entra hecho una furia preguntando qué ha pasado con sus contratos de ventas. Al saber que los más importantes no han sido robados, se relaja; sigue en cabeza de la carrera por el coche. Es, lógicamente, lo único que le interesa. Y eso le convierte en el mejor empleado de la compañía.
Se podría decir que Al Pacino y el resto de vendedores son así porque la compañía “los ha hecho así”. Pero no es del todo cierto. Son así porque deciden comportarse como la compañía quiere que se comporten. En el momento en el que hay una decisión consciente, entra en juego la conciencia. Todos son libres de amoldarse o no a lo que la empresa les pide. El drama que convierte a la empresa en doblemente culpable es que para estos vendedores la alternativa es irse al paro. Lo cual, sin embargo, es una responsabilidad compartida con los vendedores: nadie debería sentirse cómodo sin tener un plan B que le permita no “depender” de lo que pasa en la empresa.
La conciencia es un gran apoyo en tiempos de confusión. Cuando los sistemas de premios y castigos del entorno en el que se trabaja empujan a tomar decisiones disfuncionales, la conciencia es la gran y posiblemente última esperanza de que un directivo elija obrar de una manera correcta.
¿Por qué la conducta es tan sensible al entorno? La razón es que todos somos hijos de nuestras circunstancias, que son una fuente continua de aprendizaje y que van moldeando las conexiones neuronales con las que tomamos decisiones. Aunque esos hábitos cognitivos no llegan a acallar completamente nuestra conciencia, afortunadamente. No nos vale el “es lo que hace todo el mundo” para tranquilizarnos si una conducta nos perturba, nos rechina.
Las empresas generan aprendizajes positivos y negativos en las personas a través de sus sistemas de gestión. Los aprendizajes son positivos cuando los comportamientos funcionales se asocian a premios y las conductas disfuncionales a recompensas negativas. Esta idea es fácil de visualizar:
Tipologías de aprendizaje en función del sistema de premios y castigos:
Los aprendizajes son negativos cuando ocurre lo contrario. Por ejemplo, cuando se acaba premiando a los directivos con un buen bonus, el exceso de riesgo cuyo resultado final no se conocerá hasta después de ser cobrado; y, en cambio, las pérdidas futuras ocasionadas por estas decisiones las acabarán pagando los accionistas o la sociedad.
Los aprendizajes negativos generan una especie de esquizofrenia organizativa que desorienta a las personas y las empuja a no hacer crecer su talento de líder. Por un lado, se aprende que no compensa el esfuerzo de ser íntegro, de ser más humano; por otro, que lo que compensa es comportarse disfuncionalmente. Esto, a la larga, va en contra del bien común.
La gran tarea que tienen por delante los directivos que quieran aportar al bien común es la de construir entornos de trabajo en los que se dé un aprendizaje positivo con el que se favorezca tanto el largo plazo de la institución como el florecimiento de las capacidades de las personas.
Los sistemas de gestión de personas que utilice la institución son, a efectos de la conducta, ese “entorno” del que hablamos. Los sistemas están bien diseñados cuando refuerzan el proyecto de futuro de la institución haciendo que su contenido esté vivo y sea priorizado en las decisiones que se toman en el día a día. También cuando fomenta aprendizajes positivos desde el punto de vista de la plenitud personal. Veremos en profundidad en la segunda parte de este artículo en qué áreas deben fijarse estos sistemas de aprendizaje.
Autor: Luis Huete.
